Le retour à la normale se fait sentir au Canada, mais sous le signe de la nouveauté

Plusieurs mois après le début de la pandémie de COVID-19, les Canadiens et les organisations, transformés par ce fléau, découvrent que le retour en arrière n’est pas le meilleur moyen d’avancer

Partout au pays, les entreprises, les consommateurs et les employés accueillent avec joie le relâchement des mesures sanitaires et le retour à un semblant de normale. Toutefois, le monde dans lequel nous revenons ne sera pas le même qu’il y a plus d’un an.

Les organisations ont mis en œuvre des plans de transformation sur trois à cinq ans en quelques mois seulement. Les consommateurs ont adopté de nouvelles habitudes et préférences. Les employés ont accueilli la flexibilité et la liberté du télétravail. Difficile maintenant de renverser la tendance ou de l’oublier.

Évidemment, personne ne veut continuer à vivre comme nous l’avons fait pendant la pandémie, mais rares sont ceux qui souhaitent revenir entièrement à l’ancienne façon de faire.

« La période de récupération après la pandémie est une occasion unique de réévaluation et de réinitialisation », explique John Hughes, vice-président principal, Entreprises à capital fermé chez MNP, l’un des plus grands cabinets de comptabilité, de fiscalité et de services-conseils au Canada. « Le changement s’est avéré une nécessité dans les derniers mois, mais il représente désormais une occasion. »

Depuis la première vague de restrictions en mars 2020, M. Hughes et son équipe épaulent les propriétaires exploitants dans l’évaluation des répercussions sociales et économiques sur leurs entreprises et les aident à trouver une façon d’avancer. Au début de la pandémie, ils ont lancé un processus en sept étapes qui a servi de guide, de l’obtention d’aide gouvernementale à la récupération et la restructuration d’une entreprise chancelante. Ils réinventent maintenant ce plan d’action pour qu’il cadre avec une autre phase de changement majeure.

« Actuellement, nous nous concentrons fortement sur la simulation, indique M. Hughes. Peu d’entreprises ont eu le luxe de faire des projections, ne serait-ce que de quelques jours, encore moins de plusieurs mois. Nous pouvons enfin commencer à nous interroger sur ce qui a fonctionné, ce qui doit changer et comment tirer le maximum de ce nouveau départ. »

Les risques perdurent

Ces simulations doivent prendre en considération la possibilité qu’une autre vague de COVID-19 puisse ralentir ou faire reculer la reprise, ou qu’une autre catastrophe naturelle, économique ou conjoncturelle survienne dans un avenir rapproché. La pandémie a été le premier facteur externe qui a réellement menacé de nombreuses entreprises canadiennes. Cela ne signifie toutefois pas que ces types d’événements sont rares. Des chamboulements climatiques, des cyberattaques et la rapidité des avancées technologiques ne sont que quelques-unes des inquiétudes de plus en plus présentes.

M. Hughes explique que les clients sont plus réceptifs que jamais aux conversations sur les problèmes potentiels et les façons de se préparer pour des situations où la stratégie et la réalité ne se rejoignent pas. Une façon d’assurer le maintien de l’exploitation est de concevoir et de mettre en œuvre un plan de résilience. Prendre des mesures proactives pour réduire les coûts inutiles et s’assurer que les sources de revenus sont aussi flexibles et efficaces que possible est une autre façon d’y arriver.

Puisque maintes organisations choisissent de conserver une forme ou une autre de télétravail, les menaces en interne restent une source de préoccupations. Les craintes entourant la productivité et la collaboration des employés se sont dissipées depuis longtemps, mais les possibilités de fraude et de comportement répréhensible au travail augmentent lorsque le personnel est décentralisé.

« Les avantages liés à la santé et au bien-être du personnel l’emportent majoritairement sur les risques, avance M. Hughes. Par contre, les propriétaires et les gestionnaires doivent maintenant examiner les moyens de surveiller les éventuels problèmes et de les traiter adéquatement. »

Il explique que MNP a une forte équipe multidisciplinaire en risques et en enquêtes, laquelle combine plus d’une centaine d’années d’expérience en application de la loi et des dizaines d’années d’expérience en cabinet. Si un client est aux prises avec un problème d’ordre juridique, réglementaire ou réputationnel, cette équipe peut participer à sa résolution harmonieuse et assurer le moins possible de perturbation des affaires.

Gardez l’objectif en tête

Il est également important de prendre en considération que pour la plupart des entrepreneurs canadiens, une entreprise est bien plus que cela; c’est une passion, un héritage et une force directrice dans l’atteinte de leurs objectifs financiers et de retraite. Tout comme les conseillers financiers recommandent aux employés de commencer à planifier leur retraite dans la vingtaine ou la trentaine, MNP exhorte ses clients d’entreprises à capital fermé à ajouter la planification de la relève à leur planification stratégique et à leur prise de décisions.

Eddy Burello, associé principal, Fiscalité au bureau de MNP à Toronto, explique que « la relève ne s’arrête pas à la personne qui reprendra l’entreprise après la retraite du propriétaire. Elle doit comprendre la façon dont le propriétaire profitera du temps, de l’énergie et du capital qu’il a investis pendant toutes ces années afin de pouvoir prendre sa retraite confortablement et en toute confiance. »

La pandémie a évidemment changé la perspective de bien des Canadiens sur la retraite. Devant la menace que posent le virus et ses répercussions potentielles à long terme sur la santé, bon nombre d’entre eux souhaitent prendre une retraite hâtive. D’autres, qui ont renoué avec leur passion en transformant leur entreprise et en naviguant avec succès à travers une crise, ont envie de continuer longtemps. M. Burello fait cependant valoir que le moment où l’entreprise change de mains n’est qu’une partie de l’équation.

« Le propriétaire est certainement le plus important intervenant dans les conversations sur la relève, mais il est loin d’être le seul, dit-il. Les employés veulent savoir que leurs emplois sont assurés et que l’entreprise s’en va dans une bonne direction à long terme. Les investisseurs ou les acquéreurs potentiels prennent ces qualités en considération lors des évaluations d’entreprises. Les membres de la famille veulent savoir s’ils se font former pour devenir des dirigeants ou si l’avenir de l’entreprise aura une incidence sur leur héritage. »

Il y a plus d’options de relève que jamais. De l’avis de M. Burello, des stratégies comme un régime d’actionnariat des salariés peuvent même attirer et fidéliser des employés engagés, si elles ont du sens pour l’entreprise. Étant donné le risque accru que courent bon nombre de travailleurs de première ligne, le désir de beaucoup de conserver leurs privilèges de télétravail et le risque anticipé de démissions dans les mois à venir, le moment est peut-être venu d’avoir cette conversation.

Établissez soigneusement vos objectifs de croissance

Bien que certaines organisations aient réussi à adapter leurs modèles d’entreprise et à profiter de nouveaux marchés pendant la pandémie, la plupart des entreprises sont passées en mode survie. Maintenant que la situation s’est renversée, il paraît sensé de commencer à penser aux projets d’investissement ainsi qu’aux occasions d’augmenter les parts de marché et de faire sa place dans de nouveaux secteurs. Il y a évidemment un risque de se laisser emporter par son ambition en essayant de prendre de trop grosses bouchées trop rapidement.

« Il y aura une frénésie du côté des investissements et des acquisitions dans les quelques prochaines années, mentionne M. Hughes. Tout le monde se rendra inévitablement compte qu’il y a des possibilités de croissance et de rentabilité, mais le budget doit tout d’abord être équilibré. »

M. Hughes et son équipe collaborent étroitement avec une équipe de talentueux conseillers en transaction, évaluateurs, économistes, statisticiens et spécialistes des risques pour permettre aux entreprises de réaliser leurs ambitions de croissance sans devenir surendettées ou avoir les yeux plus gros que la panse. Il explique que le bon conseiller est très polyvalent, de la détermination de cibles d’acquisition adéquates à l’identification du bon financement au bon prix, en passant par la vérification diligente complète pour vérifier que l’offre est telle que promise.

Même les entreprises se concentrant sur la croissance naturelle tireront profit d’une collaboration avec un conseiller compétent qui peut orienter la prise de décisions financières et améliorer le résultat net. L’équipe Entreprises à capital fermé de MNP est composée d’un vaste réseau de professionnels en comptabilité et en certification qui fournissent de l’information financière complète et appuient les propriétaires d’entreprises dans la prise de décisions fondées sur les données.

« L’information financière à votre disposition devrait refléter ce qui rend votre entreprise unique, souligne M. Hughes. Il faut l’ensemble des données pour connaître la direction de l’entreprise, mais c’est avec les bonnes données que vous atteindrez l’objectif souhaité. »

Bien choisir ses stratégies fiscales est également crucial pour conserver le maximum de capital dans l’entreprise. Au milieu des baisses de revenus pendant les confinements liés à la COVID-19, ce sont les dollars épargnés grâce à une planification fiscale rigoureuse qui ont permis à de nombreuses organisations de survivre. Bien que, on l’espère, la situation ne devrait plus être aussi mauvaise que cela, elle a mis en évidence le potentiel d’une stratégie fiscale adaptée et bien structurée pour permettre aux entreprises d’épargner et de réinvestir dans leur croissance continue et leur sécurité à long terme.

Servez-vous de ce que vous avez appris durant la pandémie

D’une façon ou d’une autre, la pandémie a rendu les entreprises survivantes plus futées et fortes. Certaines ont découvert de nouvelles clientèles inexploitées. D’autres ont trouvé de nouvelles occasions de remercier et de motiver leur personnel de première ligne ou en télétravail. Bon nombre de ces entreprises ont réalisé qu’elles étaient bien plus débrouillardes, tenaces et flexibles qu’elles ne le pensaient.

Ce ne sont pas tous les changements et les adaptations engendrés par la COVID-19 qui devraient rester en place. Par contre, les mentalités et les comportements qui ont rendu ces entreprises résistantes à cette perturbation unique en son genre le méritent certainement.

« Le défi de nombreux propriétaires sera de voir au-delà des procédures et technologies de surface pour comprendre les véritables facteurs de leur réussite, affirme M. Burello. Par exemple, était-ce le nouveau site Web qui a permis au détaillant de conserver ses revenus quand il a dû fermer ses boutiques, ou était-ce son engagement envers le service à la clientèle et l’expérience client? »

Messieurs Hughes et Burello, ainsi que toute l’équipe Entreprises à capital fermé de MNP, souhaitent que l’on se souvienne de l’importance du rôle des conseillers d’affaires dans le succès continu d’une entreprise.

« N’attendez pas qu’une crise éclate pour faire sortir le meilleur de votre entreprise, déclare M. Hughes. Les possibilités étaient déjà présentes pour la plupart des clients avec qui nous avons travaillé pendant la pandémie. Il suffisait d’une nouvelle perspective et d’un élan pour amorcer le changement. »