Une incertitude persistante : pourquoi la gestion des risques doit suivre le mouvement

L’incertitude n’est pas un phénomène passager, mais une nouvelle réalité qui n’est pas près de disparaître.

Ce qui définissait les risques au Canada il y a 10 ou 20 ans n’a plus grand-chose à voir avec la réalité d’aujourd’hui. Et cette évolution exige une nouvelle façon d’aborder la gestion des risques. Des turbulences économiques aux catastrophes climatiques en passant par les cybermenaces, les tarifs douaniers et les tensions géopolitiques, les entreprises canadiennes affrontent une adversité incessante et impitoyable.

La gestion des risques organisationnels est un impératif qui s’est imposé progressivement au début des années 2000, au moment où les entreprises intégraient les technologies numériques et où les scandales financiers se succédaient à la une des médias. Avec l’arrivée des téléphones intelligents, de l’Internet des objets (IdO) et de l’infonuagique dans les années 2010, la prolifération des systèmes interconnectés a brouillé le portrait des risques et forcé l’adoption d’une approche plus agile.

Puis sont arrivées les années 2020

Les années 2020 ont vu naître des transformations d’une ampleur sans précédent. La pandémie de COVID-19 a forcé les organisations à accélérer leur virage numérique, à gérer les ruptures d’approvisionnement et à réorganiser le travail à distance. Le risque a de nouveau gagné en complexité et, tout d’un coup, l’incertitude est devenue la norme.

Les dynamiques à l’œuvre dans la gestion des risques ne cessent de changer et de s’intensifier. L’intelligence artificielle (IA) bouleverse la façon de brasser des affaires dans presque tous les secteurs. Dans ce contexte de changements générationnels – inflation persistante, tensions commerciales, transformation des marchés mondiaux –, la crise économique provoquée par la pandémie apparaît de plus en plus comme un simple prélude.

Dans l’intervalle, les changements climatiques accélèrent la fréquence des catastrophes naturelles. De fait, les 10 pires catastrophes naturelles jamais enregistrées au pays se sont produites au cours de la dernière décennie, selon les données du Bureau d’assurance du Canada. En 10 ans, ces catastrophes ont causé 30 milliards de dollars en pertes assurées, une hausse marquée par rapport à la moyenne annuelle de 2,2 milliards des 10 années précédentes.

Dans le même temps, les pressions sociales et économiques s’accentuent. Selon un rapport publié en 2024 par Banques alimentaires Canada, une personne sur quatre vit désormais sous le seuil de la pauvreté, soit plus du double que ce qu’estime officiellement Statistique Canada. À cela s’ajoute la crise du logement, aggravée par la croissance démographique et la hausse des loyers.

Parallèlement, les entreprises font face à un déferlement de cybermenaces. Selon l’Indice de risque de Travelers Canada, 65 % des dirigeants d’entreprises canadiennes considèrent les cyberrisques comme une préoccupation majeure. Près d’une organisation sur trois a déjà été victime d’une cyberattaque, les entreprises de taille moyenne étant plus vulnérables que les plus petites.

La planification de scénarios devient incontournable

Des eaux troubles se profilent clairement à l’horizon, mais ces eaux restent navigables – à condition de renoncer aux approches réactives au profit d’une planification de scénarios continue et d’une gestion des risques agile. Cette capacité d’adaptation est déterminante dans un contexte où les risques se superposent : par exemple, une entreprise peut voir sa santé financière fragilisée par les tarifs douaniers au moment même où une cyberattaque paralyse ses systèmes. Pouvoir anticiper, s’adapter et réagir aux changements soudains de manière intégrée n’est plus un simple atout stratégique : c’est une question de survie. En anticipant les scénarios hypothétiques – les fameux « et si » –, les entreprises sont mieux outillées pour réagir plus prestement et avec plus de souplesse face aux risques.

Risques à surveiller

Ralentissement économique : devant les craintes d’une récession, alimentées par les tarifs imposés par les États-Unis, les tensions commerciales et l’incertitude sur les marchés mondiaux, les entreprises évoluent dans un climat d’extrême prudence.

Pénurie de main-d’œuvre : le vieillissement de la population active et l’évolution des attentes des salariés compliquent le recrutement et le maintien en poste des talents.

Cybermenaces : la fréquence et la complexité accrues des cyberattaques (comme l’hypertrucage) appellent à des mesures de cybersécurité renforcées afin de protéger les données sensibles et d’assurer la continuité des services.

Inflation : les effets prolongés de l’inflation se font sentir sur les coûts d’exploitation, le pouvoir d’achat des consommateurs et la compétitivité mondiale.

Perturbations de la chaîne d’approvisionnement : les pressions soutenues sur les chaînes logistiques mondiales, amplifiées par les tarifs douaniers, les tensions géopolitiques et les changements climatiques, menacent la fluidité des approvisionnements et le respect des calendriers.

Changements à la réglementation : les changements apportés aux règles touchant les facteurs ESG, l’intelligence artificielle (IA), les conflits commerciaux et la sécurité des données pourraient entraîner un durcissement des exigences à respecter.

Instabilité géopolitique : les tensions politiques internationales ébranlent les marchés et nuisent au bon déroulement des activités économiques.

Bouleversements technologiques : pour maintenir leur compétitivité dans une économie numérique, les entreprises doivent suivre le rythme soutenu des développements technologiques.

Risques environnementaux : les entreprises doivent intégrer des pratiques responsables et se préparer aux éventuelles transformations des cadres réglementaires et des dynamiques de marché.

Atteintes à la réputation : tout faux pas peut avoir de lourdes conséquences, tant sur le plan opérationnel que financier, d’où l’importance de maintenir une bonne réputation.