Table Ronde 2017 – Transformation alimentaire et le transfert d’entreprise

28 juillet 2017

Table Ronde 2017 – Transformation alimentaire et le transfert d’entreprise

Résumé
20 minutes de lecture

MNP est fier d'avoir accueilli 6 leaders québécois du domaine de la transformation alimentaire pour discuter du défi du transfert d'entreprise.

Directeur général

Table ronde

Forum de discussion organisé par MNP regroupant six dirigeants d’entreprises

Transfert d’entreprise : Le défi du changement dans la pérennité

par thérése garceau pour L'actualité ALIMENTAIRE

MNP est fière d’offrir aux entreprises québécoises du secteur de l’alimentation, en collaboration avec le Conseil de la transformation alimentaire du Québec (CTAQ) et L’actualité ALIMENTAIRE, un forum où elles peuvent discuter, interagir ainsi que partager leurs expériences et leurs connaissances de ce secteur qui contribue à notre économie et qui génère des emplois.

Période faste du mouvement entrepre-neurial au Québec, les années 70 et 80 ont vu exploser le nombre de PME. Retour du balancier… En 2017, une majorité des fondateurs de ces mêmes entreprises, majoritairement familiales, souhaitent passer le flambeau à la nouvelle génération.

Or, dans la foulée de la vente récente de fleurons québécois et compte tenu de la complexité du contexte d’affaires actuel, la planification de la transition au sein de l’entreprise présente de grands défis pour la pérennité des PME du Québec et le transfert à la relève s’avère plus que jamais une ques-tion vitale pour la valorisation du leadership entrepreneurial d’ici.

Comme l’indiquent les plus récentes données du Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ), seulement 30 % des PME familiales réussissent à franchir le cap de la première gé-nération, alors que cette proportion chute à 10 % pour les entreprises de deuxième génération.

Quels sont donc ces freins à une passation des pouvoirs harmonieuse et profitable pour une PME ? Comment assurer le maintien des actifs au sein des familles en entreprise ? Comment le cédant doit-il faire son bout de chemin pour faciliter les choses ? En quoi le manque d’incitatifs fiscaux nuit à la cession des entreprises familiales ?

Lors de notre table ronde, il fut abon-damment question de l’importance d’aller

chercher du soutien professionnel, tant au chapitre de la gestion de l’entreprise que du développement personnel. La gestion des conflits, le respect du sortant dans ses façons de faire, la persévérance, la lucidité de voir les forces de chacun, de comprendre et de bien définir les rôles sont autant d’impératifs pour la génération montante.

Si les entrepreneurs qui participaient à notre 5e table ronde annuelle ont un parcours et des enjeux différents, plusieurs constats ont fait l’unanimité dans le groupe. Celui de l’importance de se faire accompagner dans

la transition, de ne jamais sous-estimer le transfert d’entreprise et de commencer très tôt à penser à la passation des pouvoirs.

Nous sommes heureux d’avoir pu prendre part à la discussion et sommes convaincus que nos échanges apporteront un éclairage inspirant pour tous les entrepreneurs de l’industrie agroalimentaire du Québec.

Chez MNP le secteur de la transformation alimentaire est au cœur de nos préoccupa-tions. Nos spécialistes suivent de près les défis et les occasions d’affaires de ­l’industrie

agroalimentaire tant du point de vue in­ -ternational, national, que régional afin de développer des solutions clients. Comptant 66 bureaux au Canada et 3 000 employés au pays dont plus de 200 employés au Qué-bec, MNP est dévoué au marché de la PME soit en comptabilité, fiscalité et en service conseil dans le but d’appuyer les sociétés québécoises dans leur réussite et croissance.

Patrick Khouzam, CF,

vice-président principal et directeur au financement d’entreprises chez MNP, et leader de l’équipe régionale du secteur de la transformation alimentaire au Québec

Henry Rosenblum, CPA, CA,

conseiller d’affaires principal chez MNP et chef d’équipe régional du secteur de la transformation alimentaire au Québec

Entreprises participantes

KARINE POMERLEAU

DIRECTRICE GÉNÉRALE

TRANS-HERBE

Notaire de formation, c’est avec passion et détermination que Karine Pomerleau par-ticipe depuis 20 ans à la croissance et au développement de Trans-Herbe Inc. Fondée en 1992, par sa mère Johanne Dion, l’entre-prise de St-Bruno qui commercialise les produits Four O’clock et La Courtisane sur le marché canadien et international, emploie aujourd’hui 120 personnes et produit 2 mil-lions de sachets de thé et de tisane par jour.

KEVIN POITRAS

DIRECTEUR DU DÉVELOPPEMENT ET DE LA PRODUCTION

PORCINE | ALIMENTS ASTA

Fondée par Jacques Poitras en 1982 à Saint-Alexandre-de-Kamouraska, Aliments Asta se spécialisée dans l’abattage et la première transformation du porc. Chef de file dans l’approvisionnement de porc de qualité, la PME qui compte cinq cents employés, transforme 1 million de porcs par année, distribue ses pro-duits dans plus cinquante pays et enregistre 65 % de ses ventes sur le marché de l’expor-tation. Kevin Poitras assure conjointement avec sa sœur Stéphanie, la relève progressive de l’entreprise créé par leur père, il y a 35 ans.

STÉPHANIE POITRAS

Fondateur | DIRECTRICE GÉNÉRALE

ALIMENTS ASTA

Maintenant directrice générale d’Aliments Asta, Stéphanie Poitras est bien en selle pour assurer avec son frère la transition de l’entreprise. Digne représentante de la deu-xième génération de Poitras à la direction de la PME, elle est aussi déterminée que son frère Kevin à voir progresser l’héritage entrepreneurial qu’ils ont reçu.

ROBERT BEAUCHEMIN

PRÉSIDENT, MEUNERIE LA MILANAISE INC.

MOULINS DE SOULANGES ET CÉRÉALES CHARLEVOIX

Pionnier dans la transformation de grains biologiques, il a démarré La Meunerie Mi-lanaise en 1982. Il dirige aussi Moulins de Soulanges, une entreprise qui s’inscrit dans un programme d’agriculture raisonnée, tout en assurant la présidence de Céréales Charle-voix, spécialisée dans l’exportation de grains vers l’Europe. Engagées dans un processus de transition depuis 2012, les entreprises connaissent une forte croissance. Le groupe compte une centaine d’employés et réalise 50 % de ses activités en exportation.

DAVID CARTIER

PRÉSIDENT ET DIRECTEUR GÉNÉRAL

CARTIER

Située à St-Césaire, CARTIER, aujourd’hui surtout spécialisée dans le développement de solutions d’emballage tertiaire, exerce ses acti-vités d’optimisation d’emballage dans quatre champs d’expertise complémentaires : le labo-ratoire, les équipements, la technique et les produits. Elle emploie soixante-dix personnes et génère un chiffre d’affaires annuel de 45 M$. Entreprise familiale de deuxième génération, CARTIER fut fondée par Jean Cartier. En 2004, ce dernier cède ses actifs à sa belle-sœur, son fils David et sa fille Josée Cartier. Quelques années plus tard, la doyenne des repreneurs cède à son tour son actionnariat aux enfants.

GUILLAUME TALBOT

directeur général

BOULANGERIE AUGER

Aujourd’hui partenaire à parts égales avec son père Raymond, Guillaume Talbot s’est impliqué dès l’achat de l’entreprise en 2006. Spécialisée dans la production de pain tranché, Boulangerie Auger n’utilise que des ingrédients locaux et détient la certification Aliments du Québec. L’entreprise de St-Jérôme qui avait un chiffre d’affaires de 1 M$ lors de son acquisition enregistre aujourd’hui des revenus de 10 M$. Boulangerie Auger a non seulement réussi à se distinguer dans le marché par la qualité de ses produits, mais aussi par son utilisation de farine non blanchie et non traitée, provenant de blé cultivé au Québec.

QUEL A ÉTÉ L’ÉLÉMENT DÉCLENCHEUR DES DISCUSSIONS EN MATIÈRE DE TRANSITION ?

GUILLAUME TALBOT

GUILLAUME TALBOT Avant d’acheter, mon père m’a demandé si cela m’intéressait de prendre ça à long terme. J’ai dit oui on embarque et on a acquis Boulangerie Auger. Dès le jour un, j’ai tout de suite voulu m’impliquer. Je sortais de l’université et il fallait que je me fasse les dents, mais je n’avais aucun doute. C’était clair que je voulais prendre la relève de l’entreprise un jour.

DAVID CARTIER

DAVID CARTIER Au départ, je ne voulais pas travailler avec mes parents. J’étais actionnaire avec 6 % des actifs de la compagnie depuis l’âge de 14 ans. J’avais toujours travaillé dans l’entre-prise comme étudiant, ça ne me disait rien d’y être à temps plein. Deux mois après m’être inscrit en sociologie à l’université, j’ai demandé à ma mère de m’intégrer dans l’entreprise en attendant de savoir ce que je voulais faire dans la vie. Elle m’a d’abord confié la supervision de nos 3 entrepôts à

St-Césaire, Québec et St-Laurent, de la flotte de camion et de l’équipe des livreurs. Les responsabilités que j’avais m’ont donné le goût de l’entreprenariat et tranquillement je me suis imprégné de l’entreprise.

ROBERT BEAUCHEMIN

ROBERT BEAUCHEMIN Je suis ingénieur avec une formation su-périeure en mathématiques et quelqu’un d’assez analytique. J’ai démarré l’entre-prise à partir d’une entreprise agricole et on s’est lancés en 1977 avec la transfor-mation des grains. Mon souci était le défi environnemental. Je constatais que notre système de production n’était pas du tout durable et j’essayais de faire différemment. Faire autrement pour l’environnement, je suis encore là-dedans quarante ans plus tard.

STÉPHANIE POITRAS

Cela a toujours été clair que nous prendrions un jour la relève, Kevin et moi. Très jeunes, nous avons toujours voulu faire comme notre père. Nous avons toujours investi beaucoup de temps dans l’entreprise, alors

que nos deux sœurs aînées n’étaient pas du tout intéressées aux affaires familiales. Un jour, notre père organisa une réunion de famille pour nous demander de réfléchir à notre avenir dans l’entreprise. Pour Kevin et moi, c’était déjà réglé. De leur côté, nos sœurs ont exprimé clairement leur refus de s’impliquer. C’est à ce moment-là que le processus de transition s’est enclenché. Kevin et moi avons vraiment occupé tous les postes dans l’entreprise. J’ai commencé très jeune à travailler dans l’entreprise. Le chemin était tracé.

les responsabilités que j'avais m'ont donné le goût de l'entreprenariat.

Nous mettons les bouchées doubles

MNP comprend le secteur de la transformation alimentaire, qui s’agit à la fois d’un domaine de spécialité et d’une passion. Nos conseillers connaissent le secteur dans ses moindres détails, ce qui nous permet non seulement de vous aider à vous y retrouver aujourd’hui, mais aussi à entrevoir ce qui se passera demain.

Pour obtenir des conseils personnalisés à vos besoins, communiquez avec les membres de notre équipe au 1.888.861.2724.

KEVIN POITRAS

KEVIN POITRAS Même tout petits, nous passions de longues journées à suivre notre père et les employés nous reconnaissaient. Donc, lorsque notre père nous a rencontrés afin de connaître nos intérêts face à l’entreprise, il était clair pour Stéphanie et moi que nous allions nous lancer dans cette aventure.

KARINE POMERLEAU

KARINE POMERLEAU Pendant mes études universitaires en droit, j’ai toujours dit que je ne travaillerais jamais avec ma mère… Vingt ans plus tard, j’y suis toujours ! Je pense que cela s’est fait de fil en aiguille. Nous avons créé une compli-cité en mettant nos forces respectives en commun et avons réussi, chacune dans notre sphère d’activité respective, à faire grandir l’entreprise et à l’amener ailleurs. J’ai occupé toutes les fonctions au sein de Trans-Herbe, de la production au service à la clientèle jusqu’aux ventes. Cela m’a permis de comprendre le business. Pendant que ma mère se concentrait sur le dévelop-

pement du marché, j’étais au bureau pour voir aux opérations. Cette façon d’opérer a fait en sorte que les choses ont évolué d’elles-mêmes. Au dixième anniversaire de Trans-Herbe, elle m’a annoncé qu’elle se donnait cinq ans pour prendre sa retraite. Ça fait donc quinze ans qu’elle dit que dans cinq ans elle prendra sa retraite. Mais au final, c’est vraiment un concours de cir-constances qui a fait que je me retrouve dans une entreprise en relève.

Sylvie Cloutier intervient ensuite avec une question complémentaire.

AVEZ-VOUS EU DE L’AIDE DE L’EXTÉRIEUR OU EST-CE QUE CELA S’EST FAIT ENTRE VOUS DEUX UNIQUEMENT ?

KARINE POMERLEAU

KARINE POMERLEAU Oui. Nous travaillons avec une firme externe pour nous aider dans la transition depuis deux ans. D’avoir quelqu’un d’externe qui puisse nous aider à faire fi du côté émotif

et à penser de façon plus rationnelle, c’est essentiel. Officiellement Johanne est prési-dente de l’entreprise ; dans les faits tout est sous ma charge maintenant.

QUELLES ÉTAIENT (OU SONT) VOS CRAINTES ET LES RISQUES LIÉS À LA TRANSITION ?

DAVID CARTIER

Je n’ai pas vraiment eu d’enjeu avec mon père au moment du rachat. Ça s’est très bien passé. Le gros défi fut de définir le rôle de chacun des 3 actionnaires acquéreurs : ma tante, ma sœur Josée et moi. Il est parfois difficile de travailler avec des membres de sa famille dans des situations où des déci-sions doivent être prises, surtout lors de divergences d’opinions. On s’aimait telle-ment qu’on évitait les sujets problématiques pour ne pas créer de la chicane. C’est à ce moment-là que nous sommes allés chercher de l’aide pour être en mesure de mieux se connaître, d’identifier les forces et de tracer le terrain de jeu de chacun.

KARINE POMERLEAU

KARINE POMERLEAU Le défi pour moi est de concilier nos mé-thodes de travail. À chacune des étapes, lorsque je devenais responsable d’un service, je souhaitais revoir un processus – qu’elle-même avait mis en place. C’est à ce moment que des tensions pouvaient émerger. Ma mère a démarré l’entreprise à bout de bras. De plus, une femme en affaires il y a 25 ans, ce n’était pas évident. Il faut accepter le fait que le cédant à démarrer l’entreprise de rien.

KEVIN POITRAS

KEVIN POITRAS Lorsque nous avons débuté, nous n’avions pas pris le temps de bien définir les rôles que nous allions jouer dans l’entreprise familiale, jusqu’au moment où nous nous sommes assis pour se dire les vraies choses. Nous avons obtenu l’aide d’un coach externe et ça nous a permis de vraiment s’épanouir et de progresser davantage.

GUILLAUME TALBOT

Pour nous le processus s’est très bien dérou-lé. Mais comme nous étions absorbés dans nos opérations et que nous n’avions pas de coach, j’avoue que c’était un peu désordonné. Nous aurions pu éviter quelques erreurs dans la transition avec un peu plus de for-mation et de support provenant de l’externe.

QUEL EST VOTRE RÔLE AUJOURD’HUI AU SEIN DE L’ENTREPRISE, ET COMMENT A-T-IL ÉVOLUÉ AU FIL DES ANNÉES ?

STÉPHANIE POITRAS

Aujourd’hui mon père est toujours pré-sident. Il a cette qualité de nous faire extrêmement confiance. Il est moins présent et s’occupe de ses autres compagnies. Cela nous permet de nous développer davantage et de nous épanouir dans l’entreprise. Il agit à titre de mentor et est toujours disponible au bout du fil quand nous avons des ques-tionnements.

GUILLAUME TALBOT

Au début, je n’avais aucune expérience en moyenne ou en grande entreprise. J’avais déjà fait de la livraison, des commandes, des remplacements de vacances, dans les librairies de mon père ; travaillé à sa première boulangerie et fait un peu de comptabilité dans ses immeubles, mais c’était tout. Il fallait que je me développe. En arrivant, j’ai pris la direction des ventes. Mon père a recruté une connaissance qui était à la retraite pour assurer la direction générale. J’ai été nommé directeur général en 2011, lorsqu’il a senti que j’étais prêt pour le défi.

DAVID CARTIER

Je suis arrivé dans l’entreprise pendant que ma sœur faisait ses études comme CA. Elle est ensuite entrée dans l’entreprise pour structurer les ressources humaines et l’informatique. Pour mon père, qui est un entrepreneur en série, c’était clair que nous prendrions la relève. Il nous a mis dans un processus de rachat sur douze ans. Mais nous avons décidé de le racheter plus tôt que prévu parce qu’il risquait de mettre l’entreprise en péril en voulant la fusionner avec ses autres entités. On s’est alors retrouvés ma tante, ma sœur et moi à gérer l’entreprise. Quand ma tante a pris sa retraite, il y a 5 ans, Josée est devenue directrice des finances et moi, président et directeur général.

ROBERT BEAUCHEMIN

ROBERT BEAUCHEMIN J’ai vécu toutes les étapes de dévelop-pement de l’entreprise. En 2007, quand nous avons démarré la deuxième entre-prise Moulins de Soulanges, j’assumais le rôle de PDG aux deux entreprises qui étaient situées à trois heures de route l’une de l’autre. Ça m’a pris 3 ans avant de me rendre compte que c’était un scénario qui menait au désastre. Donc ma conjointe et moi avons embauché un directeur général pour prendre l’ensemble des opérations de La Milanaise et ce fut le début d’une démarche un peu plus structurée.

COMMENT ONT RÉAGI LES CLIENTS, LES EMPLOYÉS ET D’AUTRES PARTIES PRENANTES FACE AUX CHANGEMENTS LIÉS À LA TRANSITION ?

STÉPHANIE POITRAS

STÉPHANIE POITRAS Le fait d’avoir occupé tous les postes dans l’entreprise m’a permis de bâtir ma crédibi-lité surtout auprès des employés. Ils m’ont vu tout faire. J’ai grandi avec l’entreprise et ça ne les a pas déstabilisés quand j’ai pris les commandes. Le fait d’avoir toujours été là, nous aide dans la transition.

DAVID CARTIER

J’ai vu des bons candidats se retirer pour une embauche stratégique de peur d’être bloqués dans leur progression de carrière au sein de l’entreprise parce que Josée ou David allaient occuper le poste qu’ils convoi-taient ultimement. En bout de ligne, ce sont surtout les employés qui sont touchés par ce changement.

S’IL Y A EU CERTAINS ENFANTS DE LA FAMILLE QUI NE SE SONT PAS IMPLIQUÉS DIRECTEMENT DANS LA COMPAGNIE, COMMENT AVEZ-VOUS GÉRÉ CETTE DYNAMIQUE ?

ROBERT BEAUCHEMIN

Ma fille qui, avec une formation en histoire de l’art et en anthropologie, n’était pas atti-rée par l’entreprise, y est entrée n’ayant rien devant elle. Je lui ai offert de venir travailler avec nous à Moulins de Soulanges. Ce n’est pas le profil que l’on recherchait, mais je me rends compte, huit ans plus tard, que c’est peut-être le meilleur actif d’avoir une an-thropologue dans une entreprise alimentaire.

En 2012, quand nous avons commencé à structurer un programme de continuité pour sécuriser mon directeur général, du coup nous avons offert à Sophie de se joindre à l’actionnariat. Il a fallu un an avant d’accou-cher d’une convention d’actionnaire finale.

Du côté de mon fils, ingénieur avec un MBA en logistique manufacturière, après avoir travaillé pour moi pendant 6 mois, il a plutôt choisi, en 2004, d’aller vivre son expérience professionnelle sur la côte Ouest. Il a fait un cheminement corporatif dans les grandes entreprises comme Maple Leaf et Saputo. En 2012, dans un souper de famille, il a été étonné d’apprendre que sa sœur était désor-mais actionnaire de l’entreprise familiale, mais pas lui. Je lui ai expliqué que l’entre-preneuriat était une méritocratie, il n’y a pas de droit acquis. Ce fut un petit moment de réflexion pour lui et il a fini par se joindre à nous. Nous lui avons alors confié la direction générale de Moulins de Soulanges, il siège également sur le CA de La Milanaise à un poste de vice-présidence. Il a sa place dans le groupe et est aussi dans l’actionnariat. Il y a eu des discussions quand il est arrivé, mais tout le monde voyait la contribution qu’il pouvait apporter à l’organisation. Son arrivée a nécessité plusieurs ajustements de ma part. Je me délogeais moi-même de mes fonctions à la direction générale.

QUELLES SONT LES GRANDES LEÇONS D’AFFAIRES QUE VOUS AVEZ APPRISES AU COURS DE CE PROCESSUS ?

KARINE POMERLEAU

KARINE POMERLEAU Il faut savoir faire des choix stratégiques en fonction de la croissance de l’entreprise. C’est essentiel de s’entourer de personnes qui

sont plus fortes que nous et dont l’expertise nous fait progresser. Il faut faire confiance et se faire confiance.

QUEL A ÉTÉ LE PLUS GRAND IMPACT DE LA TRANSITION POUR VOUS PERSONNELLEMENT ET POUR VOTRE ENTREPRISE ?

ROBERT BEAUCHEMIN

ROBERT BEAUCHEMIN Pour nous, c’était un défi continu de pas-ser de l’entreprise familiale à la famille en affaires. On doit respecter la dynamique individuelle de chacun. Ce qu’il y a de plus difficile de travailler avec sa famille, c’est qu’on porte tous plusieurs chapeaux en

même temps : président, père, actionnaire, employés, fils, fille. Ce ne fut pas facile de trouver ma place dans mon rôle de PDG. Lorsqu’on est PDG, la démarcation entre le P et le DG est rarement balisée ! Je me dirige vers un rôle de président du Conseil d’administration dans environ 2 ans et le processus de ce passage est aussi un défi dans un contexte familial.

KARINE POMERLEAU

J’ai compris qu’il fallait s’entourer de per-sonnes qui nous complètent. Quand je me suis retrouvée à gérer les ventes après avoir passé 20 ans aux opérations, j’ai revu notre

planification stratégique. J’ai travaillé avec des consultants, je me suis entourée de gens compétents et j’ai bâti une nouvelle équipe de ventes solide.

QUELLE RECOMMANDATION FERIEZ-VOUS À D’AUTRES DIRIGEANTS D’ENTREPRISE OU À LA NOUVELLE GÉNÉRATION QUANT AU TRANSFERT D’ENTREPRISE ?

STÉPHANIE POITRAS

STÉPHANIE POITRAS Il faut se faire accompagner par un coach externe. Quelqu’un de neutre qui peut voir au-delà des liens émotifs qui nous unissent.

ROBERT BEAUCHEMIN

Tu n’apprends jamais quand ça va bien, mais beaucoup quand ça va mal. Comme cédant, si tu veux que ça fonctionne, il faut accepter que les autres fassent quelques-unes des mêmes erreurs que tu as faites. Il faut se faire aider. Les tensions doivent être créatives.

KEVIN POITRAS

L’apprentissage et la formation sont des outils essentiels. L’École d’entrepreneur-

ship de Beauce m’a donné des outils pour avancer. Le support d’un groupe comme le Regroupement des chefs d’entreprises et le coaching psychologique sont aussi indis-pensables pour réussir. Il faut apprendre à gérer ses émotions et faire la différence entre ton rôle d’entrepreneur et le lien que tu entretiens avec les membres de la famille qui sont dans l’entreprise. Il ne faut surtout pas attendre à 50 ans pour planifier le transfert.

DAVID CARTIER

DAVID CARTIER Mon plus grand apprentissage touche principalement le rôle que doit occuper un président. En devenant dirigeant d’entre-prise, il est important de s’approprier son nouveau rôle, d’y mettre du sien, et d’être capable de trancher même si des décisions ne font pas l’unanimité, mais qu’au final c’est bénéfique pour l’entreprise sur le long terme. Le rôle du président est de transmettre sa vision et ses valeurs et non pas de vouloir gérer toutes les opérations. Il est important de comprendre qu’on est bien entouré et qu’il faut faire confiance aux autres !

le rôle du président est de transmettre sa vision et ses valeurs et non pas de vouloir gérer toutes les opérations.

Points de vue

  • Confiance

    15 août 2022

    Vendre sa clinique : être prêt pour chacune des étapes

    Pour certain(e)s, ce processus n’arrivera qu’une seule fois dans leur vie. Il vaut mieux être préparé et conscient des étapes importantes que nécessite un processus de vente.

  • Confiance

    10 août 2022

    L’exonération pour gain en capital lors d’un transfert intergénérationnel

    Lorsqu’un entrepreneur vend ses actions à un tiers non lié, il peut être admissible à la réclamation de l’exonération pour gain à capital. Or, il faut savoir que jusqu’à tout récemment, ceci n’était pas possible si la vente se faisait en faveur d’un membre de la famille. Il était donc plus coûteux de vendre ses actions de sa société privée à un membre de sa famille qu’à un pur étranger. Les gouvernements ont tenté de renverser cette iniquité fiscale au cours des dernières années, mais les critères sont très restrictifs, et il faut les connaître pour savoir si l’on pourra y avoir droit.

  • Confiance

    09 août 2022

    Protégez stratégiquement votre entreprise

    Dans le cadre de leurs opérations, les entreprises s’exposent à plusieurs types de risques susceptibles de mettre leurs actifs en péril. Heureusement, il existe des façons de les protéger, et ce dans différentes circonstances.