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Comment le secteur public peut-il livrer des résultats avec des ressources limitées?

08 novembre 2021

Comment le secteur public peut-il livrer des résultats avec des ressources limitées?

Résumé
5 minutes de lecture

De nos jours, les organisations gouvernementales font souvent face au défi en deux volets que représentent les restrictions financières et les objectifs politiques changeants. Une perspective externe peut être la clé pour répondre à l’appel et respecter ainsi les engagements publics.

Melanie Fix et Kathryn Graham

Le défi

Voici un scénario courant : une organisation gouvernementale est dirigée par des décideurs pour faire avancer les engagements électoraux et, ce faisant, elle doit continuer à offrir les services en place avec les ressources existantes. En fin de compte, les résultats ne répondent pas aux attentes et les promesses formulées ne sont jamais entièrement concrétisées.

Cet exemple démontre l’une des raisons pour lesquelles le grand public, qui regarde uniquement les résultats de l’extérieur, comprend mal et sous-estime souvent l’engagement et la diligence des organisations gouvernementales. Dans les faits, le service public doit surmonter des défis qui n’existent pas dans le secteur privé.

Les regards étant braqués sur lui, il a aussi tendance à ne pas prendre de risques, ce qui entraîne de multiples niveaux d’approbation et des retards dans la prise de décisions. À l’approche d’une échéance de mise en œuvre des politiques, une telle réalité peut gruger un temps précieux et freiner l’élan. Les nouvelles idées tendent à devenir des programmes précis, mis au point indépendamment dans des cloisons opérationnelles qui se concentrent sur les activités propres au programme plutôt que sur les résultats pour l’ensemble de la population.

Le besoin d’une perspective nouvelle

Suggérer que l’expertise d’un consultant externe puisse améliorer la prestation de services publics sans ajouter une couche de complexité peut sembler contre-intuitif, mais selon notre expérience, c’est souvent le cas. Le bon expert externe peut évaluer une tâche ou un défi, le contexte organisationnel et les pressions qui y sont associées ainsi que les ressources complémentaires disponibles et y apporter un regard neuf. Cette perspective peut accélérer la réflexion et les actions du secteur public pour livrer ses mandats efficacement tout en améliorant sa propre capacité interne à favoriser le progrès avec flexibilité et de façon progressive.

Voici cinq situations problématiques auxquelles font souvent face les organisations gouvernementales, ainsi que les façons dont une tierce partie peut intervenir.

1. La structure de direction empêche l’innovation provenant de l’interne.

Bien que les membres de l’équipe interne soient désireux de collaborer à grande échelle pour atteindre les objectifs, cette collaboration ne débouche pas toujours sur un plan d’action ou n’attire pas nécessairement les moyens et la structure de direction nécessaires à la mise en place d’un changement significatif. Un consultant indépendant peut favoriser l’engagement et l’influence de la direction en plus de surmonter les obstacles pour obtenir les autorisations et les approbations des plus hautes instances. Il peut faciliter la collaboration efficace sans tomber dans le cycle infini des réunions, contribuer à briser l’inertie pour agir et fournir une structure pour prendre des décisions éclairées, entamer des projets et les faire avancer avec efficacité.

2. L’organisation est divisée en cloisons, ce qui limite les résultats souhaités.

De nombreuses organisations gouvernementales sont en mesure de fournir des services à l’intérieur de leurs cloisons, mais ce qui semble constituer une réussite ne l’est peut-être pas du point de vue du client ou de l’efficacité des ressources. En examinant les processus objectivement, un consultant peut appuyer les ministères dans l’intégration et la coordination de leurs efforts, améliorant ainsi la rapidité et l’efficacité des services. La reconfiguration peut poser bon nombre de défis, mais ceux-ci peuvent être surmontés à l’aide d’un parcours précis, d’une compréhension de l’incidence de la gestion du changement et d’un cadre qui favorise les interactions de la direction pour ouvrir les voies de la communication et éliminer les obstacles.

3. En établissant des priorités sans ressources additionnelles, on sape les efforts pour maintenir le progrès et montrer la réussite.

Les organisations gouvernementales sont souvent limitées dans leurs ressources pour atteindre leurs objectifs d’intérêt public, tout en étant responsables de maintenir les programmes et services existants. Dans de telles circonstances, une tierce partie peut favoriser l’équilibre entre les priorités politiques et opérationnelles, l’exploration des compromis acceptables, ainsi que la recherche de nouvelles façons efficaces de créer de la valeur et l’accélération de ces priorités. En obtenant une assistance pour établir ses priorités, le personnel du secteur public peut se consacrer à autre chose, tout en préservant les indicateurs de rendement global.

4. Il y a un besoin de changement, mais le changement transformationnel n’est qu’un objectif lointain.

Le changement transformationnel est difficile pour toute entreprise, mais peut s’avérer encore plus ardu dans le secteur public, car ce dernier fait souvent intervenir de nombreuses fonctions et nécessite des approbations à plusieurs niveaux. Pour tirer tous les avantages du changement transformationnel, il faut un assentiment et une mise en œuvre à tous les niveaux de direction et, bien souvent, de services. Bon nombre de ces changements dans le secteur public sont confrontés à de la résistance face aux échecs du passé ou à des perceptions que l’objectif est trop ambitieux pour être atteint.

Un collaborateur externe peut servir à évaluer l’envie de changement, à comprendre les sources de résistance et à analyser objectivement les occasions de réaliser des changements atteignables. Le changement transformationnel peut être divisé en cycles flexibles de changements graduels qui sont faciles à imaginer et à concrétiser. Une tierce partie peut aider les organisations à se concentrer sur un désir de changement initié en interne en déterminant les améliorations progressives à apporter qui pourraient, une fois accumulées, faire toute la différence dans la façon dont les tâches sont réalisées. En adoptant une approche agile et graduelle, l’organisation peut atteindre et célébrer sa mise en œuvre réussie du changement.

Voici un exemple que nous avons vécu récemment et qui illustre bien ce point. Une organisation gouvernementale avait de la difficulté avec un système d’information désuet et cloisonné qui dépendait d’un logiciel obsolète, ce qui empêchait le partage efficace de données et de rapports entre les employés. Même si les membres du personnel pouvaient préparer des feuilles de calcul au besoin, ces dernières ne pouvaient être partagées qu’en format papier. Un changement transformationnel, soit remplacer les anciens systèmes et migrer toutes les données vers une plateforme commune, aurait nécessité un processus d’approbation à niveaux multiples, un important investissement en capital et un déploiement sur plusieurs années. Cependant, dans ce cas précis, un consultant externe a proposé une option progressive beaucoup plus accessible : l’ajout d’un outil additionnel à l’infrastructure de TI existante qui a permis à tous les intervenants d’accéder au même bassin de renseignements au besoin en attendant de trouver une façon et un moment de remplacer le vieux système.

5. L’organisation est prête pour le changement, mais pas pour les répercussions qui y sont liées.

Tout changement entraînera des conséquences, non seulement pour l’organisation, mais aussi pour les autres intervenants de l’écosystème du secteur public. En plus d’évaluer l’envie et les possibilités de changement, une tierce partie peut contribuer à examiner les effets potentiels sur les intervenants interdépendants, offrir diverses options ayant différents résultats prévus et développer des stratégies pour en réduire les répercussions au besoin.

En résumé, les avantages du recours à un expert externe peuvent être la clé pour briser l’inertie et obtenir un nouveau point de vue. En créant des relations fondées sur la confiance, un consultant outille ses clients à prendre des décisions efficaces et opportunes, à évaluer les risques, à éliminer les structures rigides et à adopter des stratégies réalisables pour relever les défis liés aux technologies et aux systèmes de gestion et d’exploitation considérés comme étant obsolètes. Les organisations gouvernementales peuvent ainsi réaliser leur potentiel en livrant de meilleurs résultats et, au bout du compte, de meilleures politiques.

Pour en savoir plus sur les façons dont MNP peut appuyer votre organisation, visitez le https://www.mnp.ca/fr/clients/secteur-public/.

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