Entre innovation et humanité : comment l’automatisation transforme la main-d’œuvre au Canada

Obsolescence et tendances

Les nouvelles technologies s’imposent. Les fonctions professionnelles traditionnelles évoluent. La demande pour des postes associés à des tâches répétitives ou routinières – par exemple saisie de données, travail à la chaîne, soutien administratif – décline.     

Parallèlement, de nouveaux types d’emploi voient le jour : gestionnaire en IA, analyste en cybersécurité, expert en science des données, stratège en marketing numérique, technicien en robotique… Il ne s’agit pas simplement de postes où l’on utilise la technologie, mais d’emplois nés de celle-ci.   

Les entreprises cherchent de plus en plus des profils hybrides, capables de comprendre à la fois la technologie et la réalité des affaires. L’essor de l’automatisation ne se traduit pas seulement par un besoin accru d’ingénieurs, mais aussi de spécialistes en communication, de planificateurs et de décideurs éthiques.

Les nouvelles formes d’IA, comme l’IA générative et les agents intelligents, accélèrent ce virage. Contrairement aux systèmes traditionnels, qui nécessitent des requêtes explicites, ces technologies peuvent agir de manière autonome : analyser des données, formuler des recommandations et même intervenir au nom des utilisateurs. Si leur potentiel en matière de productivité et de résolution de problèmes est immense, elles introduisent aussi de nouvelles zones de complexité – d’une part, dans la manière dont le travail s’organise et, d’autre part, dans la question de savoir qui est responsable des résultats.

Il est facile de se laisser séduire par les promesses de l’automatisation : vitesse, efficience, extensibilité. Or, les risques sont bien réels quand la technologie progresse plus vite que l’humain.

D’abord, il y a l’érosion du savoir organisationnel. Lorsque les membres du personnel expérimentés prennent leur retraite ou quittent l’organisation, leurs connaissances, rarement saisies dans les systèmes, risquent de disparaître avec eux.

Ensuite, il y a dégradation de la culture d’entreprise. L’automatisation et les milieux de travail hybrides peuvent limiter les relations interpersonnelles et les interactions spontanées… et accentuer le sentiment d’isolement. Ajoutons à cela l’ampleur croissante des menaces à la cybersécurité, et les défis de la transformation numérique apparaissent aussi humains que techniques.

Pour tirer leur épingle du jeu, les chefs d’entreprise ne doivent pas seulement investir dans la technologie. Ils doivent mettre en place des mécanismes réfléchis de partage des connaissances, de cohésion d’équipe et de consolidation de la confiance. Ils doivent en outre acquérir de nouvelles compétences en leadership et en gestion adaptées aux environnements à distance et hybrides. Ces environnements exigent une approche différente, qui mise sur l’empathie, la clarté et des efforts soutenus pour préserver la culture et retenir le savoir organisationnel. 

Redéfinir la transformation numérique

La transformation numérique ne se limite pas qu’à l’automatisation des processus; elle consiste à repenser les méthodes de travail et la façon dont une organisation interagit avec les outils et les utilise dans un écosystème cohérent. Pour les PME, cela passe souvent par l’adoption de plateformes infonuagiques, d’outils alimentés par l’IA et de systèmes d’automatisation qui simplifient les opérations.

Le véritable défi? Changer les mentalités. Un milieu de travail axé sur le numérique ne se contente pas d’utiliser des outils modernes, mais donne au personnel les moyens de les utiliser de manière constructive. Ces outils doivent donc s’inscrire dans une vision systémique. Il faut investir dans la formation et le mentorat, et créer une culture où l’expérimentation et l’adaptabilité sont tout aussi importantes que l’efficience. 

La requalification : un impératif stratégique 

S’adapter au monde du travail de demain ne passe pas tant par l’embauche de nouveaux talents que par le développement de ceux qu’on a déjà. De plus en plus d’organisations procèdent à des analyses d’écarts des compétences pour cibler les capacités dont leur personnel aura besoin dans les prochaines années.

Voici quelques stratégies efficaces :

• investir dans des plateformes d’apprentissage continu;
• établir des partenariats avec des établissements d’enseignement;
• déployer des programmes internes de mentorat et de formation croisée;
• offrir des possibilités de projets à court terme pour diversifier les compétences.

C’est ici que le travail à forfait, autrefois associé à la pige, prend un tout autre sens. Il englobe aujourd’hui des mandats internes, des affectations interfonctionnelles et des parcours professionnels de type « portfolio ». La technologie facilite cette flexibilité, mais il revient aux dirigeants d’en poser les balises.

En proposant des missions ponctuelles ou des rotations de poste, les entreprises peuvent créer des parcours de carrière qui cadrent avec les attentes des salariés d’aujourd’hui. Bien encadrée, cette façon de faire améliore l’engagement, la loyauté et l’agilité interne.

Il ne s’agit pas d’abolir les rôles traditionnels, mais de créer un espace où les personnes peuvent explorer, contribuer et évoluer autrement.

Le Canada suit-il le rythme de la tendance mondiale?

Les entreprises canadiennes réalisent des progrès considérables, notamment grâce aux initiatives et programmes de financement gouvernementaux. Toutefois, comparativement à leurs homologues des États-Unis ou de l’Allemagne, nos PME accusent un retard relativement à l’adoption des technologies et à la planification à long terme.

Cet écart ne tient pas à un manque d’intérêt, mais souvent à un déficit de ressources. Les PME subissent les mêmes pressions que les grandes entreprises, mais leurs ressources humaines et financières sont limitées. C’est pourquoi les investissements stratégiques dans la technologie et les ressources humaines sont plus importants que jamais.

Pour rester concurrentielle, une entreprise doit miser sur l’adaptabilité, et non la perfection. Attendre que tout soit parfaitement ficelé pourrait s’avérer plus risqué que de commencer modestement et d’apprendre en cours de route.

Les liens interpersonnels en souffrent-ils?

La technologie a bouleversé notre façon de collaborer, mais pas toujours pour le mieux. De nombreuses équipes travaillent aujourd’hui dans des silos numériques, reliées entre elles par des outils, mais pas nécessairement par la confiance ou une culture commune.

Les plateformes de collaboration et les applications de messagerie sont efficaces, mais elles remplacent souvent les contacts informels qui resserrent les liens, comme les discussions de corridor, les collaborations spontanées et les rires partagés.

Ayez conscience de cette réalité et tâchez de prévoir des occasions de renforcer les liens : vérifications régulières, rencontres en personne et points de contact sociaux structurés. Il est tout aussi important de faire place aux vraies discussions que d’optimiser les flux de travail.

Si l’automatisation donne parfois l’impression de froideur transactionnelle, le leadership n’a pas à l’être. Plus les agents conversationnels, les réponses automatiques et les outils de planification prendront en charge les interactions courantes, plus les relations de travail risquent de perdre leur dimension humaine.

La confiance et l’engagement reposent sur une communication intentionnelle. Les leaders qui font preuve de transparence, qui prennent le temps de faire des suivis et qui favorisent un dialogue ouvert, peuvent atténuer le caractère impersonnel du travail numérique. Si c’est la technologie qui propulse le système, ce sont les relations humaines qui nourrissent la culture.

Que peuvent faire les dirigeants aujourd’hui?

On pourrait à tort penser que ce virage est à venir. Mais il a déjà été pris. La meilleure chose que vous pouvez faire aujourd’hui? Favoriser une mentalité axée sur le développement au sein de votre organisation. Autrement dit :

• communiquez ouvertement votre vision numérique;
• offrez des occasions d’explorer de nouveaux outils et d’en faire l’essai;
• donnez à votre personnel la possibilité d’expérimenter sans craindre l’échec;
• célébrez la capacité d’adaptation et la curiosité.

La transformation ne se résume pas au résultat final : elle consiste à créer une main-d’œuvre bien outillée pour poursuivre son évolution.

L’avenir est humain, porté par la technologie

La technologie continuera de transformer nos façons de travailler, mais ce sont les humains qui lui donneront du sens.

La clé de la prospérité pour les PME réside dans la conciliation de l’innovation et de l’empathie, aussi bien dans leurs systèmes que dans leur culture.

Car, au bout du compte, l’automatisation vise à aider les organisations à faire ce qu’elles font le mieux : tisser des liens, résoudre des problèmes, guider et s’adapter. L’avenir du travail regorge de possibilités, à condition de le définir avec intention.