La gestion centrée sur l’humain : un pilier du secteur public après la pandémie

01 octobre 2021

La gestion centrée sur l’humain : un pilier du secteur public après la pandémie

Résumé
7 minutes de lecture

La gestion centrée sur l’humain fait partie du vocabulaire du secteur public depuis des années. Après les événements bouleversants de 2020, elle occupe maintenant une place importante chez les dirigeants.

Il fut un temps où un bon leadership était synonyme d’un profil fort, d’une liste de réalisations et d’excellentes données pour le prouver. Le rendement d’un dirigeant était principalement évalué en fonction de compétences mesurables, comme la capacité à mettre en œuvre une stratégie, à instaurer des processus ou à concevoir des politiques.

D’autres aptitudes, comme l’habileté d’une personne à développer les compétences de son équipe, à stimuler les employés, à promouvoir la diversité et l’inclusion ou à tenir des conversations constructives, étaient difficiles à mesurer et tombaient rarement dans le radar du rendement. Puis, l’année 2020 est arrivée.

Aujourd’hui, les dirigeants du secteur public à tous les échelons sont pris d’assaut par cette idée à la fois nouvelle et ancienne que les gens, soit les employés et les clients plutôt que les processus et les politiques, doivent être leur priorité. Le concept de la gestion centrée sur l’humain fait sans aucun doute partie du vocabulaire du secteur public depuis des années, mais il est maintenant au cœur des réflexions des gestionnaires modernes.

Les dirigeants du secteur public ont appris de nombreuses leçons dans les dernières années. Il ne suffit plus de parler de culture organisationnelle pour essayer de motiver et de gérer des effectifs en télétravail. Une formule toute faite de gestion du rendement n’est pas efficace lorsque les employés travaillent dans un environnement et des conditions ayant changé en raison de la pandémie. De plus, les mesures de diversité et d’inclusion inefficaces ne tiennent pas compte des avantages novateurs de la diversité et ne créent pas de sentiment d’appartenance chez les employés.

En résumé, l’ancienne façon de faire ne fonctionne plus.

Mary Larson, associée, Renouvellement organisationnel chez MNP, a animé un panel à la conférence nationale de l’IAPC l’an dernier. Trois dirigeantes du secteur public ont participé à la discussion en expliquant la façon dont la gestion centrée sur l’humain prend de l’ampleur dans leur organisation et les mesures qu’elles ont prises pour mettre les gens au centre de tout. Dans le présent article, nous explorons trois de ces mesures.

Regarder vers l’intérieur

Pour qu’une organisation s’oriente vers l’humain, une sincère introspection devient nécessaire. Celle-ci commence souvent par une question simple : qu’est-ce qui est important pour nous en tant qu’organisation?

Pour trouver la réponse, certains des panélistes de l’IAPC se sont tournés vers des sondages aux employés, des assemblées publiques et mêmea des groupes de discussion où les employés sont invités à faire part de leurs pensées en toute confiance. Bien souvent, ces stratégies ont révélé des résultats peu reluisants. Certains employés croyaient que la santé mentale et le bien être devraient faire partie des priorités et n’avaient pas l’impression de recevoir le soutien adéquat. D’autres ont révélé un manque de confiance répandu envers la haute direction et de la discrimination bien ancrée.

Bien que difficile à entendre, cette autoévaluation honnête était un point de départ essentiel et a fourni les renseignements dont ces organisations avaient besoin pour commencer le long périple vers la mise en valeur de l’humain.

« À la Ville d’Edmonton, certains des changements qui nous donnent du fil à retordre sont le passage d’une mentalité de confiance en nos systèmes à une mentalité de remise en question de ceux-ci, indique Susan Coward, directrice du programme Recover, le plan de bien-être urbain de la Ville d’Edmonton. D’une organisation qui reconnaît le travail prouvant la réussite à une organisation qui valorise les conseils et les leçons qu’elle apprend de ses échecs. D’une organisation qui contrôle le rendement et les résultats à une organisation qui développe de nouvelles pratiques et met en œuvre des changements en collaboration avec les gens. »

Cet engagement de taille exige la motivation et l’effort de dirigeants qui sont ouverts à l’autoréflexion honnête.

« Pour mettre en place et encourager des conditions de travail favorables à la gestion centrée sur l’humain, un dirigeant doit être suffisamment modeste pour comprendre que l’optimisation des talents collectifs de l’équipe améliore ses chances de réussite, explique Mme Coward. Par exemple, je sais que dans mes équipes, il y a toujours une personne plus intelligente et plus perspicace que moi qui voit des pistes de solution auxquelles je n’ai pas pensé. Il y a toujours une personne plus pratique, plus énergique, plus axée sur les relations, et ainsi de suite. »

Rebâtir en pensant aux gens

Une fois que la direction comprend clairement les valeurs de l’organisation et voit aisément son mandat du point de vue des gens, il est beaucoup plus facile de repenser les systèmes, processus et politiques en place de façon à mettre l’accent sur l’humain.

Pour illustrer ce concept, April Howe, conseillère exécutive principale du ministre de la Justice de la Nouvelle-Écosse, a expliqué la manière dont la province a réévalué son approche au renouvellement des permis de conduire et des immatriculations.

« Les temps d’attente étaient tellement longs : cela pouvait facilement prendre 1 h 30 pour obtenir un permis, se remémore-t-elle. Puis, un nouveau dirigeant est arrivé dans le service, s’est penché sur l’approche existante et l’a regardée du point de vue des gens. »

Il a encouragé les employés à se soumettre eux-mêmes au processus : ils devaient entrer, prendre un billet, attendre en ligne, terminer la transaction au guichet et partir.

« Plutôt que de regarder les étapes du processus, ils ont observé l’expérience humaine. En bref, les temps d’attente sont passés de 1 h 30 à 10 minutes grâce à l’approche centrée sur l’humain et aux processus améliorés. »

Bien que cela semble naturel, il n’est pas intuitif de cerner et de saisir les occasions de conception axée sur les personnes. C’est pourquoi il est important de fournir les outils et la formation nécessaires pour permettre au personnel et à la direction de s’adapter à cette nouvelle façon de penser.

Afin d’y arriver, certains des panélistes ont misé sur un encadrement qui favorise l’empathie pour accompagner les personnes qui sont moins à l’aise avec les stratégies de gestion centrée sur l’humain. D’autres ont opté pour l’adoption de politiques et de mandats qui ont encouragé les dirigeants à atteindre leurs objectifs en accordant la priorité aux gens. Par exemple, si le taux de mobilisation d’un employé était plus bas que prévu, les dirigeants étaient encouragés à en assumer la responsabilité, à en déterminer les causes et à prendre les mesures nécessaires pour les régler. Cela pouvait comprendre la définition précise de conciliation travail-famille, l’incitation à prendre d’autres congés, etc.

« La façon d’atteindre les objectifs est très importante, car elle a une incidence sur les personnes qui nous entourent, explique Mme Howe. Si les dirigeants ne démontrent pas une approche centrée sur l’humain, ils ne tracent pas vraiment la voie à suivre pour les autres. »

Viser l’approche humaine, plutôt que la perfection

Enfin, la plupart des panélistes étaient d’accord qu’il ne suffit pas d’une action unique pour devenir un dirigeant et une organisation centré sur l’humain. C’est un parcours continu, au cours duquel des erreurs sont inévitables.

L’essentiel est bien sûr de voir celles-ci comme des leçons importantes. Par exemple, une organisation peut considérer l’objectif de rendement d’un dirigeant comme une évolution constante plutôt qu’une réussite ou un échec.

« Il faut se concentrer sur la tendance sans mettre d’échéancier précis, exprime Caroline Xavier, sous-ministre déléguée d’Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada. On récompense trop souvent les personnes qui ont atteint l’objectif plutôt que la façon dont elles y sont parvenues. C’est lorsque l’on ne tient compte que des cibles et des chiffres que l’on crée une expérience humaine négative, comme la diversité de façade. On récompense la réalisation, mais on oublie que le parcours est tout aussi important. »

Afin de garder le cap sur la tendance, les panélistes ont constamment essayé de se rappeler que bien qu’ils réalisent de bonnes choses, ils peuvent toujours faire mieux. Lorsque quelque chose ne fonctionne pas, comme lorsque le pourcentage de satisfaction des employés est bas, ils sont attentifs et prennent les mesures pour résoudre le problème à la base.

« De nombreux défis auxquels nous faisons face dans la sphère de la gestion centrée sur l’humain prennent du temps à surmonter. Il suffit de continuer le parcours et de célébrer les réalisations qui ont lieu en chemin. Lorsque nous n’atteignons pas nos objectifs, nous devons également résister à la tentation de considérer cela comme un échec », indique Mme Xavier.

Cet état d’esprit doit être adopté par tous les dirigeants et à tous les échelons d’une organisation.

« Si nous ne récompensons pas la façon de faire, personne ne constatera sa valeur. Nous devons donc modifier nos systèmes d’évaluation du rendement, que ce soit en les adaptant ou en les élargissant, explique Mme Howe. Il faut arriver à trouver le moyen de donner de la valeur à la façon unique dont une personne en particulier accomplit quelque chose. »

Ressources

Pour en savoir plus sur la façon dont MNP peut soutenir votre organisation dans sa transition vers une approche centrée sur l’humain, communiquez avec nous.

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